Autores principales: Vien Suerte-Cortez (ANSA-EAP) & Carolina Cornejo (ACIJ)
Autores colaboradores: Carolina Vaira , Hirut M'cleod, Manuel E. Contreras (World Bank)
- Módulo 03
- Desafíos comunes
- ¿Cómo evitar la frustración?
¿Cómo evitar la frustración?
Muy a menudo, las personas tienden a medir el éxito en relación con los resultados que ven en el corto plazo. Esto puede resultar desalentador si no se han establecido objetivos viables. Del mismo modo, es importante mantener una actitud abierta y ser lo suficientemente flexible para ajustar el plan inicial. ¿Por qué no intentar un proyecto piloto antes de la implementación de una política participativa? Esta sección ofrece herramientas para aprender a evitar la frustración cuando se trata de promover la participación ciudadana.
Objetivos realistas
La clave del éxito subyace en la fijación de objetivos alcanzables. Las iniciativas de participación serán de gran valor siempre que no pongan en peligro la independencia de las EFS ni erosionen las expectativas de las OSC; pero también deben ser realistas.
Cómo establecer objetivos realistas:
- Evaluar el contexto y las oportunidades para participar de manera efectiva.
- Garantizar una planificación completa, detallando los objetivos y resultados esperados.
- o Todos los actores que intervienen en la formulación de políticas deben compartir sus expectativas. Las políticas eficaces son las que descentralizan las decisiones e incorporan los múltiples puntos de vista de una amplia gama de partes interesadas. No hay soluciones ni enfoques simples. Por lo tanto, el intercambio de ideas ayudará a identificar áreas para la acción coordinada que coincidan con las expectativas de todos los involucrados.
- o Del mismo modo, todos los participantes deben pensar en los resultados inmediatos y objetivos a largo plazo. La participación no sucede de la noche a la mañana. Aumentar la participación implica establecer un camino conjunto y crear un vínculo a lo largo del tiempo. Algunos resultados pueden dar cuenta del éxito parcial, y deben ser tenidos en cuenta para la promoción de los objetivos futuros.
Apertura y flexibilidad
Las estrategias flexibles son la base del éxito. La implementación de políticas públicas no es un proceso unidireccional. Se deben enfrentar varios desafíos, lo que implica dificultades que pueden obstaculizar los logros o las oportunidades para nuevas actividades. Los resultados inesperados, los comportamientos imprevistos de los actores implicados, el mayor o menor apoyo por parte de los actores externos interesados, el desbalance de los recursos son todos aspectos que deben ser tomados en cuenta al momento de promover políticas de participación.
Tanto las EFS como las OSC deben modificar las estrategias según el contexto y los desafíos que enfrentan a lo largo de la implementación de políticas públicas. Pero las dificultades se pueden convertir en oportunidades para la obtención de mejores resultados. Desviarse de los objetivos iniciales no implica el fracaso, sino la adaptación a las circunstancias cambiantes. Los resultados inesperados pueden ser signos del éxito parcial en las áreas en las que no se prevén acciones, al mismo tiempo que representan oportunidades para promover un mayor compromiso. Por lo tanto, todos los actores deben tener plenamente presente que los objetivos pueden ser redefinidos a lo largo del proceso. Las EFS y la ciudadanía deben mantener el diálogo y las sesiones conjuntas para la resolución de problemas. El camino hacia la mejora de las políticas implica un grado ensayo y error. Los participantes deben tener la mente abierta y discutir estrategias y resultados alternativos cuando surgen dificultades o incluso cuando el curso de los acontecimientos trae consigo oportunidades inesperadas.
Implementación de proyectos piloto
La implementación de políticas a veces implica un gado de ensayo y error. En lugar de desarrollar planes ambiciosos desde el principio, los participantes harían bien en poner en marcha proyectos piloto. Los proyectos piloto se diseñan en la etapa de planificación de políticas integrales, y los resultados pueden contribuir a la evaluación de la magnitud de los costos involucrados y a la identificación de otros costos inesperados de la participación ciudadana.
Ver Nepal
En Nepal, se creó un grupo de múltiples actores externos interesados para determinar el mejor camino para la participación sistemática de los actores externos interesados en las auditorías públicas. Se planificaron una serie de auditorías de desempeño en modo piloto, con la participación de las OSC, para determinar los recursos necesarios y las áreas en que hacía falta el desarrollo de capacidades.
Fuente: Stock-take report OCDE 2013.
Ver también: “A Paradigm Shift in Auditing in Nepal” (World Bank 2013).
2015 Copyright - World Bank Group, ACIJ & OLACEFS
Reed, Q. (2013): “Maximising the efficiency and impact of Supreme Audit Institutions through engagement with other stakeholders”, U4 Issue Nº9, Bergen, U4 Anti-Corruption Resource Centre - Chr. Michelsen Institute.
UNDP (2001): “Governance and Accountability: Progress Report on the Implementation of the Forum’s Eight Principles of Accountability and the Development of Best Practices for Legislatures”, Briefing Paper for FEMM meeting.
GIZ-INTOSAI (2013): Supreme Audit Institutions. Accountability for Development.
O'Meally, S. (2013): “Mapping Context for Social Accountability: A Resource Paper”, Social Development Department, Washington DC: The World Bank.
Velásquez Leal, L. F. (2012): “Manual: Good practices for approaching citizenship”, OLACEFS´ Commission on Citizen Participation.
Heifetz, R., Grashow, A. et al (2009): The Practice of Adaptive Leadership: Tools and Tactics for Changing Your Organization and the World, Boston, Harvard Business Press.
Contreras, M. (2013): “The World Bank Institute’s Leadership for Development Program”, Presentation Leadership 4D – Catalyzing Change, WBI.
Heifetz, R. A. (1994). Leadership Without Easy Answers. Cambridge, Mass: Belknap Press of Harvard University Press.
Heifetz, R., Grashow, A. and Marty Linsky (2009): The Theory Behind the Practice. A Brief Introduction to the Adaptive Leadership Framework, Harvard Business School Publishing Corporation.
Robert A. Neiman, “Execution Plain and Simple: Twelve Steps to Achieving Any Goal On Time and On Budget” 2004 pg. 105. Robert Neiman was a partner at Schaffer Consulting.
Osiche, Mark. “Applying Rapid Results Approach to Local Service Delivery: Emerging Issues, Lessons and Challenges from Nairobi City Council” in Local Governance & Development Journal Volume 2 Number 2, December 2008: pages 24-39.